Gérer les employés

  • Système de gestion du rendement
  • Évaluations du rendement du personnel
  • Problèmes liés au rendement

Système de gestion du rendement

  1. Pensée du portefeuille

    L'approche générale de la pensée du portefeuille met l'accent sur la contribution, la valeur et la responsabilité d'une personne pour l'organisation. Cette approche nécessite un encadrement individualisé, peut-être une gestion des connaissances fondées sur la technologie, et avant tout, un environnement favorisant la communication. Les besoins en formation sont définis à l'occasion de séances d'encadrement (coaching).

  2. Commandement et contrôle

    Il s'agit ici du processus traditionnel « d'évaluation du rendement ». Il fait appel à l'évaluation annuelle du rendement de manière que l'employé et le superviseur puissent avoir une même compréhension de ce qui doit être fait et de quelle manière ce doit être fait. Idéalement, cette approche met également l'accent sur le plan de perfectionnement de l'employé. Les buts et objectifs définis devraient aider l'employé à comprendre que ses responsabilités peuvent réellement contribuer à faire de cette vision une réalité. En se concentrant sur les compétences de base, les exercices de commandement et de contrôle encouragent les dirigeants à accorder la priorité à l'orientation que l'entreprise s'est choisie par l'intermédiaire des compétences de base. Les besoins en formation sont définis à l'occasion de séances de révision de l'évaluation du rendement.

  3. Tableau de bord prospectif

    Le tableau de bord prospectif (TBP) est un cadre permettant de traduire la vision d'une organisation en une série d'indicateurs de rendement. Ces indicateurs sont souvent liés à des secteurs clés comme la gestion financière, le service à la clientèle, les processus organisationnels internes et la formation des employés. Les besoins en formation sont définis à l'occasion d'un examen du rendement de l'employé par rapport aux secteurs clés. Grâce au TBP, une organisation peut surveiller le rendement actuel de chacun. Il sert également d'indicateur des efforts faits en vue d'améliorer les processus, de motiver et d'éduquer les employés, et d'améliorer les méthodes de travail.

  4. Évaluation multiniveau

    Les évaluations multiniveau peuvent prendre plusieurs formes : rétroaction 360 degrés, rétroaction multi source, rétroaction à plusieurs évaluateurs, rétroaction ascendante, ou évaluation par les pairs. Essentiellement, chacun de ces termes décrit le processus par lequel les employés s'évaluent eux-mêmes. Ensuite, d'autres les évaluent, ou ils évaluent les autres. L'une des méthodes les plus souvent utilisées consiste à remettre aux employés une analyse des écarts expliquant comment ils se perçoivent eux-mêmes et comment les autres les perçoivent. Les besoins en formation sont définis au moment du processus de rétroaction.

Évaluations du rendement du personnel

Bien qu'il doive comporter suffisamment de précisions pour que l'employé comprenne clairement ce que l'on attend de lui dans l'exercice de ses fonctions, un entretien sur la gestion du rendement n'a pas besoin d'être complexe. L'on se doit de miser sur le dialogue, et non sur les formules administratives à remplir. Des attentes qui sont établies mais non mesurées ne sont généralement pas réalisées et sont vues comme étant sans importance. Lorsqu'une attente est déterminée, il faut donc définir la manière dont elle sera mesurée.

Le cycle de discussion sur la gestion du rendement comporte les éléments suivants :

  1. Établissement des attentes individuelles au chapitre du rendement

    Lorsque les priorités d'affaires ont été discutées, il faut qu'elles donnent lieu à des attentes individuelles au chapitre du rendement. Pour ce faire, il est important de miser sur les résultats attendus (non pas sur les activités) et sur les compétences (habiletés et comportement) nécessaires à la réussite du rendement.

  2. Fournir une rétroaction continue La rétroaction continue est la force motrice du processus intégré de gestion du rendement, et la rétroaction sur le rendement comporte une information spécifique qui touche les compétences et les résultats. Cette rétroaction est pertinente et basée sur des données précises, non sur une opinion subjective. Elle vise à susciter l'introspection et l'apprentissage, lesquels éléments joueront sur le rendement futur.

  3. L'examen formel du rendement

    L'examen formel du rendement vise à discuter du rendement global de l'employé en regard des objectifs établis, des compétences et des mesures. Il permet également de recueillir les commentaires de l'employé, notamment sur ce qui s'est bien déroulé, sur ce qui a moins bien marché, sur ses forces et faiblesses, sur la manière d'accroître son rendement et ses compétences, etc. Toutefois, grâce à une rétroaction continue entre les examens formels, la discussion ne devrait présenter aucune surprise.

Fixer les attentes individuelles

AVANT LA DISCUSSION

Le gestionnaire devrait :

  • Situer les fonctions de l'employé dans le contexte plus vaste de l'équipe et de l'organisation.
  • Tenir compte des objectifs de travail et des mesures dont vous voulez traiter avec l'employé.
  • Prendre en considération les forces de l'employé et les caractéristiques nécessitant davantage de perfectionnement.
  • Tenir compte des compétences et des aptitudes requises pour réaliser les objectifs de travail.

L'employé devrait :

  • Situer ses fonctions dans le contexte plus vaste de l'équipe et de l'organisation.
  • Tenir compte de ses réalisations antérieures et des défis auxquels il a dû faire face.
  • Tenir compte de sa vision personnelle et de ses objectifs de carrière à court et à long terme.
  • Tenir compte de ses besoins en formation actuels et futurs, des priorités et de l'appui dont il aura besoin.

AU COURS DE LA DISCUSSION

Le gestionnaire et l'employé devraient :

  • Fixer ensemble des attentes de travail qui soient claires, précises et réalistes, et fixer des indicateurs et des mesures à cet égard.
  • Spécifier l'appui nécessaire (c.-à-d. les outils de travail dont vous aurez absolument besoin pour réaliser vos objectifs de travail).
  • Discuter des connaissances et des compétences nécessaires à l'exécution de la tâche et convenir d'activités d'apprentissage reliées au travail en cause.
  • Convenir de mécanismes de rétroaction (fréquence des rencontres formelles et informelles, des sources de la rétroaction et de l'encadrement, et des méthodes à utiliser).
  • Discuter des aspirations professionnelles.

N'oubliez pas:

  • Qu'il est nécessaire d'allouer à cet entretien le temps et l'attention requis.
  • De choisir un contexte qui porte à la discussion et d'éviter les interruptions.
  • Que les objectifs que vous fixez ensemble et que vous jugez réalisables ont davantage la chance d'être atteints.
  • Que la communication ouverte et bilatérale, l'écoute active, la rétroaction constructive et le respect mutuel sont des éléments essentiels à un climat de confiance capable de générer un engagement et de bonnes relations de travail.

SUITE À LA DISCUSSION

Le gestionnaire et l'employé devraient :

  • Faire un suivi des démarches dont vous avez convenu.
  • Commencer à réfléchir au mécanisme de suivi sur les progrès réalisés.

N'oubliez pas :

  • Que les suivis périodiques permettent d'apporter des modifications à l'Entente sur le rendement et l'apprentissage lorsque les priorités changent.

Fournir une rétroaction continue

Le gestionnaire et l'employé devraient :

  • Prendre connaissance des progrès réalisés à la lumière des attentes au chapitre du rendement.
  • Se rencontrer périodiquement, conformément à la méthode qu'ils ont convenu d'adopter.
  • Mettre en lumière les réalisations de l'employé.
  • Apporter les changements requis en ce qui a trait aux ressources, aux échéances, aux besoins en matière d'apprentissage, etc., afin de tenir compte des événements nouvellement survenus.

Vous, gestionnaire devriez :

Reconnaître les réalisations et les caractéristiques positives relatives au rendement de l'employé, et ce, d'une façon convenable et opportune.

N'oubliez pas :

  • D'être précis lorsque vous fournissez une rétroaction à un employé.
  • mettez aussi en relief certains aspects de son rendement ou de son comportement;
  • De reconnaître dans les plus brefs délais le travail bien fait.
  • Qu'une rétroaction sincère et un simple merci constituent les meilleurs facteurs de motivation.
  • D'identifier les problèmes le plus rapidement possible et fournir à l'employé une orientation et un encadrement opportuns et lui indiquer les mesures correctives à apporter.

N'oubliez pas les étapes suivantes :

  • Rencontrer l'employé seul à seul dans un contexte qui ne lui soit pas menaçant; situer le problème dans son juste contexte.
  • Spécifier la différence qui existe entre les faits et les mesures que vous avez convenu d'apporter.
  • Aider d'abord l'employé à comprendre les causes et à trouver des solutions, et offrez-lui par la suite votre aide.
  • Effectuer les suivis nécessaires conformément à un plan d'action dont vous avez convenu avec l'employé.

L'employé devrait :

  • Signaler, dans les plus brefs délais, toute circonstance pouvant avoir des retombées sur la réalisation de ses objectifs et demander que des changements soient apportés aux plans initiaux.
  • Obtenir, en temps opportun, des renseignements, directives, conseils ou la formation requise.
  • Assurer un suivi quant aux mesures qu'il a convenu d'adopter de concert avec son gestionnaire.

L'employé ne doit pas oublier :

  • Qu'il partage la responsabilité de la gestion de son rendement et de son apprentissage.
  • Qu'il a la responsabilité de présenter à son gestionnaire ses besoins et de lui faire part de ses problèmes, et de l'aider à trouver des solutions. Le gestionnaire ne peut pas deviner quels sont ces problèmes ou ces besoins, et ne peut à lui seul trouver les solutions.

Examen formel du rendement

AVANT LA RENCONTRE

Vous, gestionnaire, devriez :

  • Analyser le rendement global et les réalisations de l'employé en regard des objectifs de travail établis et de la rétroaction fournie au cours de la période d'évaluation ou reçue de d'autres sources tels que discutés avec l'employé.
  • Examiner les compétences démontrées par l'employé dans le but de réaliser ses objectifs de travail (le « comment » : méthode utilisée).
  • Prendre en compte la valeur globale de l'apport que fait l'employé à l'organisation.
  • Dégager les domaines qui pourraient bénéficier d'améliorations ou de changements.

L'employé devrait :

  • Effectuer une auto-évaluation en regard des objectifs de travail établis et de la rétroaction fournie au cours de la période d'évaluation.

Se poser les questions suivantes :

  • Qu'est-ce qui s'est bien passé et qu'est-ce qui a moins bien réussi?
  • Qu'est-ce qui aurait pu être mieux fait ou fait différemment?
  • Quelles sont ses forces et ses faiblesses?
  • Comment l'organisation ou le gestionnaire peut-il l'aider à améliorer son rendement et/ou ses compétences?

AU COURS DE LA RENCONTRE

Vous, gestionnaire, devriez :

  • Poser des questions directes et bien écouter les réponses.
  • Souligner les réalisations, les points forts et les facteurs déterminants de succès.
  • Si nécessaire, diriger la discussion de manière à parler de ce qui ne s'est pas bien déroulé, chercher les causes et explorer des solutions.
  • Discuter de façons dont vous ou l'organisation peut aider l'employé à mieux exécuter ses tâches.

L'employé devrait :

  • Se préparer à fournir des réponses claires et logiques.
  • Prendre le temps de parler de ses réalisations, car c'est là l'occasion de faire valoir sa contribution.
  • Se préparer à parler, si nécessaire, des problèmes, des causes et de moyens de corriger la situation.
  • Se préparer à proposer des solutions si des commentaires sont faits à l'effet que le gestionnaire, ou l'organisation, exige que des améliorations soient apportées.

Il ne faut pas oublier :

  • D'allouer suffisamment de temps à la tenue de cette rencontre, d'y accorder toute l'attention voulue, de choisir un cadre propice à la discussion et d'éviter les interruptions.
  • Que la communication bilatérale franche et honnête, que l'écoute active, que la rétroaction constructive, que le respect mutuel et qu'une volonté d'apprendre sont absolument nécessaires à un échange favorable sur le rendement.

À LA FIN DE LA RENCONTRE

Le gestionnaire et l'employé devraient :

  • Signer l'Entente sur le rendement et l'apprentissage pour confirmer qu'un entretien a eu lieu.
  • Discuter des activités de suivi et des attentes dont il a été convenu en relation avec le travail devant être effectué au cours de la période d'examen subséquente, et consigner le tout.

Problèmes liés au rendement

Le processus de gestion du rendement vise à permettre à l'employé de bien réussir. Il est important de ne pas en arriver à la conclusion qu'il existe un problème lié au rendement avant d'avoir pris en considération tous les facteurs pouvant y contribuer.

Analyse des problèmes liés au rendement

  1. Facteurs liés à l'organisation et à la tâche

    Des facteurs liés à l'organisation et à la tâche et qui sont hors du contrôle de l'employé peuvent limiter sa capacité à répondre aux attentes établies. Notons, par exemple :
    • mauvais leadership/modèle de comportement
    • manque de clarté quant aux attentes, au contexte, aux liens, aux rôles et responsabilités, aux autorités responsables, etc.
    • outils et appui inadéquats
    • processus de travail lourds
    • politiques et procédures non réalistes
    • changements apportés aux systèmes ou au matériel
    • milieu de travail (partage inadéquat de renseignements, harcèlement, discrimination, manque de sensibilité, etc.)
    • absence de récompenses à l'égard de rendements efficients et de conséquences lors d'un mauvais rendement
    • manque de rétroaction
    • manque d'influence sur la façon de faire le travail


    Lorsque la cause du problème de rendement s'appuie sur des facteurs reliés à l'organisation ou à la tâche et est hors du contrôle de l'employé, le gestionnaire doit adopter les mesures qu'il faut pour régler le problème lorsqu'il a l'autorité pour le faire ou amener la question à un niveau d'autorité supérieur.
  2. Facteurs individuels

    Parmi les facteurs qui peuvent toucher le rendement de l'employé, notons :
    • des circonstances personnelles (p. ex., problèmes conjugaux ou familiaux, difficultés financières, deuil, etc.) ;
    • des problèmes de santé physique ou émotionnelle (p. ex., questions d'ordre médical, consommation abusive d'alcool ou de drogues, dépression, anxiété, etc.) ;
    • comportements personnels non convenables;
    • manque de connaissances ou de compétences pour exécuter les tâches; et
    • l'emploi ne convenant pas à l'employé ;


    Lorsque vous constatez que l'employé fait face à des difficultés personnelles pouvant modifier son habileté à répondre aux attentes, vous devriez alors fournir les meilleurs efforts possibles pour soutenir l'employé à court terme. L'employé demeure toutefois responsable de son rendement. Si ce rendement ne répond pas aux attentes, le gestionnaire devrait clarifier ces attentes et préciser les conséquences d'un manquement à cet égard.

Mauvais rendement ou inconduite

Les gestionnaires ne peuvent pas toujours facilement établir la distinction entre un mauvais rendement et une inconduite. Vous trouverez ci-après un aperçu des différences qui existent entre ces deux éléments :

Mauvais rendement

  • Est incapable d'effectuer le travail en raison d'incompétence ou d'incapacité
  • N'en a pas l'intention
  • Peut être soumis à un programme d'orientation et/ou d'encadrement et de formation
  • Peut faire l'objet d'une rétrogradation ou un licenciement pour un motif valable
  • Peut faire l'objet d'un grief et d'un arbitrage

Inconduite

  • Manquement à la discipline
  • Problèmes liés au comportement et non au rendement
  • Refus volontaire sujet à des mesures disciplinaires progressives
  • Peut faire l'objet d'une rétrogradation ou à un licenciement pour un motif valable
  • Peut faire l'objet d'un grief et d'un arbitrage
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