Embaucher les employés

Cette partie aidera les employeurs à concevoir une description détaillée de l'emploi à pourvoir afin d'attirer les candidats les plus utiles à leur entreprise.

  • L'analyse d'emploi
  • Formuler la description d'emploi
  • Composantes des descriptions d'emplois
  • Filtration et entrevue des candidats potentiels
  • Évaluation des candidats
  • Recommandation d'employés

L'analyse d'emploi

Le processus d'embauche est très important au niveau de la productivité globale des entreprises canadiennes. Une description d'emploi bien conçue est un bon investissement pour l'entreprise puisqu'elle peut être utilisée pour appuyer la plupart des activités reliées aux ressources humaines : recrutement, sélection, orientation, formation, plans de travail, compensation, examen du rendement et défense en droit. La description d'emploi explique les responsabilités principales du poste en question, les liens hiérarchiques, ainsi que l'environnement de travail. La première étape pour formuler ou réviser la description d'emploi est l'analyse d'emploi. L'analyse d'emploi est une étude approfondie d'un poste en vue d'obtenir des renseignements qui serviront à rédiger une description d'emploi. Pour effectuer cette analyse, vous devez réunir de l'information sur le poste en questionnant les employés, en leur demandant de remplir des questionnaires et des feuilles de travail, et en obtenant de l'information sur le poste auprès de sources secondaires comme la Classification nationale des professions (CNP).

1. Connaître le poste

Commencez par étudier le poste. C'est une étape qui est à la base même de l'embauche. Dans votre analyse, tenez compte :

  • de l'ensemble des fonctions et des responsabilités du poste;
  • de leur étendue et de leur niveau;
  • du contexte où elles seront exercées;
  • des responsabilités, des règlements et de l'imputabilité inhérents au poste;
  • des activités principales et secondaires

2. Identifier les bons comportements

Vous devez ensuite identifier des exemples de comportement qui serviront à évaluer la qualité du travail. Pour avoir des exemples de bon et de mauvais comportement, posez-vous les questions suivantes :

  • Quelles sont les attentes en matière de rendement de niveau supérieur?
  • Comment faites-vous pour savoir si le rendement d'un employé est excellent, satisfaisant ou médiocre?
  • À quoi reconnaissez-vous qu'un bon employé offre un excellent rendement, ou qu'un mauvais employé a un rendement insatisfaisant?

3. Les compétences essentielles

À partir des exemples de comportement, déterminez les compétences indispensables ou essentielles requises pour offrir un excellent rendement. Faites une distinction entre un excellent employé et un employé moyen.

  • Ne choisissez pas plus de six à 10 compétences pour un poste ou un rôle. Mieux vaut en avoir moins que trop.
  • Retenez seulement les compétences indispensables ou essentielles requises pour offrir un excellent rendement. Même si toutes les compétences peuvent sembler souhaitables, elles ne sont pas toutes indispensables.
  • Devenez familier avec les compétences identifiées.

Triez ensuite les compétences selon leur importance et classez-les dans l'un des quatre groupes suivants :

  • Indispensables ou essentielles;
  • Importantes;
  • Moins importantes ou pouvant être acquises en cours d'emploi;
  • Sans objet

Voici des facteurs à considérer pour savoir si les compétences, les connaissances, les aptitudes et les habiletés (CCAH) sont indispensables ou essentielles :

  • Difficulté ou nécessité des tâches à effectuer;
  • Incidence sur les résultats du travail;
  • Incidence sur le rendement des autres employés;
  • Conséquences des erreurs si l'employé n'a pas les CCAH requises;
  • Fréquence de l'utilisation des CCAH au travail;
  • Les CCAH sont-elles nécessaires dès l'entrée en fonction ou peuvent-elles être acquises en cours d'emploi, dans les six premiers mois?

Après le tri, apportez les changements nécessaires. Comptez le nombre de CCAH comprises dans les sections « indispensables ou essentielles » et « importantes ou déterminantes ». Il devrait y en avoir entre six et 10. Si vous en avez plus, classez les compétences importantes ou déterminantes par ordre de priorité. Ne retenez que les mieux cotées afin d'obtenir un nombre suffisant de compétences. Quant aux autres, n'y pensez plus. Si vous n'avez pas un nombre suffisant de compétences, classez les compétences moins importantes ou pouvant être acquises en cours d'emploi par ordre de priorité. Classez les mieux cotées avec les compétences indispensables ou essentielles afin d'obtenir un nombre suffisant de compétences, et laissez tomber les autres. Les compétences retenues constitueront les CCAH requises par l'emploi.

4. Niveaux de compétence cible

Les niveaux de compétence cible sont établis selon les comportements adoptés par les excellents employés. Ce ne sont pas des normes minimales. Vous devez sélectionner le niveau qu'atteignent généralement les excellents employés (75 % du temps). Même si tous les employés atteignent à l'occasion un certain niveau, les niveaux cible sont ceux qu'ils atteignent la plupart du temps. Pour vous aider, pensez aux comportements adoptés par les excellents employés qui ont été embauchés pour telle ou telle compétence. Évitez de choisir un niveau cible trop élevé, sinon vous risquez de décourager tous les candidats! Décrivez la réalité et non la situation idéale. Une fois le niveau cible fixé, déterminez le niveau minimal acceptable à l'entrée en fonction. Vous pouvez considérer le niveau 1 comme le plus bas et le niveau 5 comme le plus élevé. Cependant, assurez-vous que le niveau minimal soit réaliste.

5. Expérience, études et formation requises

Examinez la liste finale des compétences, connaissances, aptitudes et habiletés (CCAH) et déterminez de quelle façon elles pourraient être acquises par les études, l'expérience (emploi, bénévolat, la vie) ou une formation. Il peut être utile de tenir compte des antécédents des excellents employés occupant ce genre de poste. Assurez-vous d'inclure le plus grand nombre possible de combinaisons équivalentes d'études et d'expérience. Vérifiez la disponibilité de personnes qualifiées sur le marché du travail et assurez-vous que les qualifications sont raisonnables, compte tenu du marché. Déterminez les qualifications requises à l'entrée en fonction. Si le niveau des qualifications est trop élevé, vous risquez d'écarter des candidats qualifiés au stade de la présélection, avant même de les rencontrer. Si le niveau est trop bas, trop de candidats devront être considérés, ce qui engendrera un processus très long car bon nombre d'entre eux n'ont peut-être pas les compétences exigées.

6. Considérations spéciales

Il est maintenant temps de préciser et d'inclure les critères spéciaux. Pour certains emplois, d'autres critères sont parfois nécessaires.

  • Vérification de casier judiciaire;
  • Permis de conduire, de port d'arme ou autre;
  • Titre professionnel (ingénieur, par exemple);
  • Accréditation professionnelle;
  • Capacité physique requise pour soulever des objets lourds, travailler dans des situations exténuantes, etc.;
  • Déclaration de consentement (pour travailler dans des endroits où il y a du bruit et de la poussière, par exemple.)

7. Révision

Vous avez maintenant terminé le processus de l'analyse d'emploi. Cette étape vous permet de prendre du recul et de vérifier si votre travail est valable et a du sens. Pour le savoir, posez-vous les questions suivantes:

  • Étant donné les responsabilités du poste, est-ce que les compétences, les connaissances les aptitudes et les habiletés (CCAH) retenues sont indispensables? Me permettent-elles de distinguer un excellent employé d'un mauvais?
  • Les niveaux de comportements établis me permettent-ils de définir ce que les excellents ou les moins bons employés font dans leur emploi?
  • Est-ce que l'expérience, les études et la formation exigées sont en corrélation avec les CCAH choisies, c.-à-d. liées à l'emploi, inclusives, raisonnables et appropriées?
  • Ai-je tenu compte des considérations particulières?

Si vous avez répondu non à l'une de ces questions, révisez votre travail et apportez les correctifs nécessaires afin de pouvoir répondre oui dans les quatre cas. Si vous avez répondu oui à toutes les questions, terminez votre énoncé de qualités. Celui-ci peut maintenant être ajouté aux descriptions de poste dans les dossiers des candidats et dans la publicité. Vous pouvez également y recourir pour déterminer les meilleures méthodes d'évaluation à utiliser dans le processus d'embauche.

8. Résultats escomptés

La liste des qualifications et des compétences obtenues lors de l'analyse d'emploi permet d'élaborer :

  • L'énoncé de qualités qui accompagnera la description de poste;
  • La publicité et les trousses d'information des candidats;
  • Les critères de sélection finale des candidats;
  • Les critères à respecter pour déterminer les meilleures méthodes d'évaluation.

Formuler la description d'emploi

1. Faites d'abord une analyse d'emploi

La rédaction d'une description d'emploi commence généralement par une analyse de l'emploi, c'est-à-dire une étude des tâches ou du rôle. Cette démarche aide l'employeur à cerner et à décrire les fonctions essentielles d'un poste, ainsi que les compétences, les connaissances, les aptitudes et les habiletés (CCAH) nécessaires à l'exercice des fonctions.

2. Identifiez les fonctions essentielles et non les fonctions marginales

Pour identifier les fonctions essentielles d'un poste, il faut d'abord définir le but du poste et l'importance des fonctions permettant d'atteindre ce but. Lorsqu'on évalue l'importance des fonctions, on doit notamment tenir compte de la fréquence de chacune, du temps consacré à chaque fonction et des conséquences de leur inexécution. Pour définir les fonctions essentielles, il faut distinguer entre méthodes et résultats. Par exemple, telle fonction consiste-t-elle à déplacer une boîte de 25 kilos d'une partie à l'autre du laboratoire ou à transporter cette boîte? Les fonctions essentielles doivent être exécutées, certes, mais rarement d'une façon précise (à moins qu'une autre façon n'entraîne un préjudice).

3. Couvrez les principaux aspects

La description d'emploi décrit le poste et non la personne qui l'occupera. Il s'agit d'un exposé écrit sur les principales fonctions et responsabilités d'un poste ou rôle de travail. La description de poste précise également les résultats attendus du titulaire. Les descriptions d'emploi utilisent diverses présentations. Voici les informations qui sont généralement incluses :

  • Titre du poste
  • Endroit (unité ou section de travail, s'il y a lieu)
  • Supérieur (titre du gestionnaire hiérarchique, endroit, gestionnaire fonctionnel)
  • Résumé de l'objectif du poste (de préférence en une seule phrase)
  • Principales responsabilités (ou fonctions, en 8 à 15 points)
  • Dimensions, territoire, portée ou échelle (domaine et étendue des responsabilités, personnel, clients, territoire, produits, équipement, locaux)
  • Heures de travail
  • Date et références internes pertinentes

4. Utilisez un style simple

Les descriptions d'emploi doivent comporter des phrases courtes et claires. Les phrases doivent respecter la structure « sujet implicite, verbe, objet, explication ». On utilisera de préférence des verbes d'actions comme « taper » et « classer ».

Composantes d'une description d'emploi

  • Titre du poste.
    Nom officiel du poste qu'occupera le candidat retenu. Utilisez une terminologie claire.
  • Nom de l'organisation
    Nom de votre organisation.
  • Objectif du poste
    Décrivez la nature générale, le but et l'objectif de l'organisation et du poste à combler en résumant les fonctions du poste en trois ou quatre phrases au plus.
  • Fonctions et responsabilités
    Indiquez les fonctions essentielles à l'atteinte des objectifs du poste ainsi que les exigences secondaires, en prenant soin de les différencier dans la description d'emploi. Décrivez, le plus précisément possible, chacune des fonctions et des responsabilités du poste. Chaque énoncé doit commencer par un verbe d'action permettant de décrire l'activité. Voici quelques exemples de verbes d'action : effectuer, conduire, cuisiner, encadrer, surveiller, planifier, offrir, superviser, recommander, analyser, peindre, expurger, répondre, former, vérifier, vendre, organiser, classer.
  • Qualifications et exigences
    Identifiez les qualifications minimales requises par les fonctions essentielles du poste : études, exigences linguistiques, expérience, titres de compétence (exigés pour exercer une profession ou conduire une machine, par exemple), aptitudes et connaissances. Insistez sur les expériences ou les aptitudes essentielles. Indiquez si l'expérience peut remplacer le diplôme d'études exigé. N'attachez pas trop d'importance aux qualifications requises pour le poste. Si seulement le diplôme d'études secondaires est nécessaire, indiquez qu'il s'agit du minimum requis.
  • Structure organisationnelle
    Indiquez où se situe le poste dans l'organigramme de l'organisation.
  • Conditions de travail spéciales
    Indiquez si le candidat doit travailler dans certaines conditions de travail (travailler ailleurs que dans un bureau, traiter avec des clients violents). Il est également utile de parler des engagements de l'organisation par rapport à l'équité en matière de rémunération et d'emploi.
  • Salaires et avantages
    Vous pouvez indiquer le salaire initial à l'embauche ou l'échelle salariale et l'admissibilité aux avantages liés au poste. Mentionnez si le salaire est fixe ou soumis à une échelle. S'il est négociable, quels facteurs pourront l'influencer? Par exemple, est-il relié à l'expérience acquise? Les chercheurs d'emploi aiment connaître précisément le salaire qui est offert par l'employeur.
  • Personne-ressource
    Indiquez le nom, les numéros de téléphone et de télécopieur, l'adresse électronique et l'adresse postale d'une personne-ressource à qui les chercheurs d'emploi peuvent s'adresser pour soumettre leur candidature ou obtenir de l'information.

Filtration et entrevue des candidats potentiels

Toute personne qui a déjà publié une offre d'emploi comprendra à quel point il peut être ardu d'examiner les soumissions de candidature. Il est difficile de rationaliser le processus d'embauche. Cela semble peut-être évident, mais une bonne présélection commence par l'identification précise des exigences requises pour le poste. Rédigez soigneusement la description d'emploi, et inscrivez toutes les tâches et fonctions pertinentes pour ce poste. Faites la distinction entre les compétences nécessaires et les compétences utiles, les compétences non techniques (interpersonnelles) et les compétences professionnelles (liées à l'emploi). Si vous créez un répertoire d'emplois ou publiez une annonce, n'oubliez pas de préciser les exigences minimales et l'échelon salarial. Un affichage de poste ambigu attirera de nombreux candidats, mais bon nombre risquent de ne pas avoir les qualifications nécessaires.

Les formulaires de demande d'emploi

Si vous utilisez des formulaires de demande d'emploi, examinez-les en premier pour écarter les candidats qui ne répondent pas aux exigences. Comparez ensuite les qualifications des candidats avec les spécifications de l'emploi et la description d'emploi.

Lettres de présentation

Les candidats à des postes universitaires ou administratifs doivent joindre une lettre de présentation indiquant le poste convoité, leurs antécédents, le rapport qu'il y a entre leurs études, leur expérience et le poste et insister sur leurs qualifications. Examinez d'abord ce document, car il permet de repérer rapidement les candidats qui ne répondent pas du tout à la définition de l'emploi ou à l'énoncé de qualités.

Deux types de curriculum vitæ (CV)

Il y a deux types de CV : la forme courte et la forme longue. La forme courte consiste en une brève description des études, de l'expérience professionnelle, des connaissances, des aptitudes et des réalisations du candidat, tandis que la forme longue est un compte rendu exhaustif de ses antécédents. La forme courte est souvent utilisée pour la présélection des candidats aux postes administratifs, tandis que les recruteurs universitaires préfèrent généralement la forme longue. Vous pouvez demander à une entreprise de trier les curriculum vitæ pour vous ou le faire vous-même. Une façon simple de trier les curriculum vitæ est de les diviser en trois piles : une pour les candidats qualifiés, une pour ceux qui le sont probablement et une pour ceux qui ne le sont pas. Même si les deux types contiennent de l'information différente, votre but reste tout de même identique - vous recherchez les candidats qui semblent, à l'écrit, posséder les qualifications et l'expérience requises pour le poste. La présélection vous fera économiser du temps et de l'énergie en vous permettant de retenir seulement les candidats qualifiés que vous voulez rencontrer en entrevue et de leur faire passer un test, s'il y a lieu. Voici des lignes directrices utiles pour lire les curriculum vitæ et les lettres de couverture. N'oubliez pas que vous voulez comparer les renseignements obtenus en fonction des critères de sélection. Comparez les points suivants à vos critères de sélection :

  1. Quel est le diplôme d'études le plus élevé obtenu?
  2. Quels sont les autres attestations d'études du candidat?
  3. Examinez l'expérience professionnelle. Même s'il n'y a pas de règle indiquant jusqu'où il faut remonter lorsqu'on scrute les antécédents de travail de quelqu'un, mieux vaut prêter une attention spéciale aux 10 dernières années et interroger le candidat sur cette période au cours de l'entrevue.
  4. Examinez les expériences inhabituelles qui ont permis au candidat d'acquérir les connaissances, les compétences et les habiletés requises pour occuper le poste, conformément aux normes (ou cibles) prévues.
  5. Examinez les compétences polyvalentes ou transférables.
  6. Vérifiez si certaines périodes sont passées sous silence, afin de poser des questions plus tard.
  7. Y a-t-il une certaine tendance qui se dessine dans la liste d'expérience du candidat? (promotions, changements de carrière, stabilité d'emploi, raisons des départs).
  8. Cernez les compétences techniques pouvant être déterminées par un test préalable à l'entrevue.
  9. Déterminez les travaux (publications, portfolio) que le candidat doit apporter à l'entrevue.
  10. Le candidat habite-t-il à l'extérieur la ville? Qui paiera ses frais de déplacement pour se rendre à l'entrevue, ou de déménagement s'il est embauché?
  11. Y a-t-il des fautes d'orthographe et de grammaire dans le curriculum vitæ?
  12. Le curriculum vitæ respecte-t-il les règles de présentation?
  13. La lettre de couverture fait-elle un lien entre le poste et les qualifications du candidat?
  14. Manque-t-il des renseignements et lesquels?

Étant donné le marché du travail actuel, il est plus important que jamais d'embaucher la BONNE personne. À cause de l'accroissement de la concurrence mondiale, des réductions d'effectif et de la tendance à la baisse des prix, ne pas avoir la bonne personne dans un poste peut s'avérer coûteux. Les entrevues sont très utiles pour connaître les antécédents d'un candidat et permettre à l'intervieweur de se concentrer sur un aspect particulier. Avant de préparer les questions et le processus d'entrevue, demandez-vous quels genres de renseignements obtenus à l'entrevue serviront à répondre aux problèmes ou besoins de l'entreprise. Cela vous permettra de vous concentrer sur le but de chaque question. Voici deux règles utiles pour déterminer le nombre de personnes à rencontrer.

  • Retenez trois à six candidats;
  • Rencontrez seulement les personnes que vous désirez embaucher.

Voici des conseils qui vous aideront à mener l'entrevue sans heurt :

  • Établissez un calendrier d'entrevue et respectez-le;
  • Efforcez-vous d'avoir plus d'un intervieweur. (Vous risquez d'intimider le candidat, mais vous prendrez une meilleure décision);
  • Préparez les questions d'avance et prévoyez les réponses possibles des candidats;
  • Envoyez la description d'emploi et (ou) l'énoncé de qualités aux candidats avant l'entrevue;
  • Examinez le curriculum vitæ et familiarisez-vous avec la description d'emploi. (Apportez les deux à l'entrevue);
  • Prévoyez un moment et un endroit convenables pour l'entrevue. La pièce doit être privée et confortable, afin que les candidats se sentent à l'aise et en possession de leurs moyens;
  • Demandez aux mêmes intervieweurs de réaliser toutes les entrevues;
  • Prévoyez un endroit confortable et sûr où les candidats pourront attendre avant l'entrevue.

Conseils pratiques pour se préparer aux questions d'entrevue

  • Poser les mêmes questions à tous les candidats - Comment allez-vous comparer les candidats si vous ne leur posez pas les mêmes questions?
  • Les questions d'entrevue doivent être à réponse libre afin que le candidat puisse répondre dans ses mots.
  • Les questions doivent être le plus neutres possible. Évitez les libellés évocateurs ou comportant un jugement, susceptibles d'influencer les réponses.
  • Les questions doivent être claires et tenir compte de la terminologie du programme ou de la culture du candidat.
  • Évitez de demander « Pourquoi ». Ce genre de question sous-entend un rapport de cause à effet qui n'existe peut-être pas. Cette question risque aussi de mettre le candidat sur la défensive (en lui laissant croire qu'il doit se justifier) et d'inhiber sa réponse à la question et aux autres.
  • Ne posez que des questions sur le rendement passé, les aptitudes et les caractéristiques personnelles liés au poste à combler. Cernez les faits et posez ensuite des questions subjectives permettant de savoir si le candidat pourra s'intégrer à la culture de l'entreprise et à son contexte commercial.

Conseils pratiques pour soumettre des candidats à une entrevue

  • Notez toutes les réponses des candidats.
  • Concentrez-vous sur l'expérience, les habiletés, et les qualités personnelles du candidat qui influeront directement sur sa façon d'effectuer les tâches importantes du poste.
  • Poser des questions à réponse libre. Par exemple, demandez au candidat en quoi ses études favoriseront son bon rendement, au lieu de lui demander les études qu'il a faites.
  • Ne parlez pas trop pendant l'entrevue.
  • Ne prenez pas de décision hâtive. Écoutez attentivement le candidat pendant toute l'entrevue.
  • N'attachez pas trop d'importance à la nervosité, sauf si c'est un facteur déterminant, comme dans le cas d'un poste comportant des visites de représentant. Sinon, en général, ce n'est pas très important.
  • Ne posez pas de questions permettant au candidat de deviner la réponse que vous attendez.
  • Évitez les entrevues agressives visant à ébranler le candidat. Pour déterminer sa capacité à gérer les situations difficiles, utilisez un jeu de rôle, posez des questions portant sur des situations ou vérifiez ses références.

Évaluation des candidats

Auparavant, les employeurs se fiaient aux curriculum vitæ, aux références et aux entrevues pour obtenir des renseignements permettant d'embaucher quelqu'un. Dans la pratique toutefois, ces sources ne permettent pas toujours de sélectionner le bon employé. Même si les évaluations préalables à l'emploi sont répandues, ce n'est pas la majorité des entreprises qui les utilisent au Canada. Cela tient surtout au fait que les entreprises ne savent pas en quoi elles consistent et pourquoi elles sont efficaces.

Une évaluation préalable à l'emploi est une batterie de tests qu'on utilise pour obtenir des renseignements utiles sur les candidats afin de choisir la personne qui sera embauchée. Elle porte sur divers aspects : motifs, éthique, traits de personnalité, expérience professionnelle, intelligence, aptitudes, préférences et heures de travail préférées. Bien utilisée, elle sert parfois à prédire avec exactitude quel candidat offrira un bon rendement et/ou lesquels resteront dans l'entreprise.

Utilité de l'évaluation

Une évaluation préalable à l'emploi accroît l'efficacité de l'entreprise de quatre façons :

  • en permettant de sélectionner les candidats efficaces;
  • en améliorant le taux de maintien de l'effectif;
  • en réduisant le nombre de vols commis par des employés et autres comportements socialement inacceptables;
  • en améliorant l'efficacité du processus d'embauche.

Que mesure ce genre d'évaluation?

Bien utilisée, une évaluation préalable à l'emploi permet d'améliorer de façon substancielle le processus d'embauche. La capacité de l'entreprise à prendre des décisions d'embauche précises, objectives et exactes au sujet de la compatibilité d'un candidat pour un poste donné est également supérieure. Voici des exemples de compétences qui peuvent être évaluées à l'aide de ce genre d'évaluation :

  • Aptitude à apprendre
  • Aptitude à résoudre les problèmes
  • Aptitude mécanique
  • Aptitudes en mathématiques
  • Aptitudes verbales
  • Assertivité
  • Attitude face à la technologie
  • Compétences techniques requises par le service à la clientèle
  • Connaissances de base en alphabétisation
  • Connaissances liées à l'emploi
  • Drogues
  • Fiabilité
  • Intégrité
  • Intelligence
  • Leadership
  • Potentiel de vente
  • Sécurité
  • Souplesse d'esprit
  • Travail en équipe
  • Vols

Types de tests

  1. Tests d'habiletés cognitives et d'intelligence
  2. Évaluent la capacité d'apprentissage, les aptitudes intellectuelles, l'aptitude à raisonner en parlant, la compréhension, la mémoire et le type de raisonnement.
  3. Tests de compétence
  4. Évaluent les connaissances au niveau académique et les aptitudes intellectuelles (lire et écrire).
  5. Tests d'aptitudes et d'habiletés spéciales
  6. Évaluent le rendement actuel ou éventuel par rapport à certaines compétences, telles que les aptitudes mécaniques, les habiletés artistiques ou musicales, et les habiletés spaciales.
  7. Tests d'intérêt professionnel
  8. Évaluent l'intérêt pour les activités, le développement des compétences et le milieu propres à chaque profession.
  9. Tests de personnalité
  10. Évaluent les traits de caractère ou la personnalité en se servant de tests de diagnostic pour mesurer le comportement atypique, afin de déterminer le traitement, ou de tests de développement pour mesurer le comportement typique, afin d'élaborer des plans ou prendre des décisions d'expansion.
  11. Simulations d'emploi

Consistent en une représentation de certains aspects du travail que le candidat devra effectuer. Un test de saisie au clavier est un bon exemple de simulation permettant d'évaluer un candidat à un poste administratif.

Utiliser l'évaluation

Voici les quatre étapes d'une évaluation profitable :

  1. Définir les compétences requises par le poste.
  2. Pour bien utiliser les tests en ligne, il faut d'abord bien cerner les compétences requises par le poste, telles que les aptitudes, les traits de personnalité, l'intégrité, les habiletés et l'intelligence.
  3. Habituellement, ceci est fait pendant l'analyse d'emploi, qui comprend en gros, les étapes suivantes :
    • rencontrer les titulaires de poste et leurs supérieurs pour réaliser une première ébauche des compétences requises.
    • confirmer le contenu de la liste provisoire des compétences en remettant aux titulaires de poste et à leurs supérieurs un questionnaire personnalisé.
    • analyser les résultats pour déterminer les compétences devant figurer sur la liste finale.
  4. Choisir le mode d'évaluation en fonction des compétences requises.

Une fois les compétences cernées avec exactitude, le choix du mode d'évaluation doit être en fonction de ce qu'ont en commun la liste des compétences et les aspects visés par l'évaluation. C'est en grande partie ce qui justifie l'utilisation d'une batterie de tests pour évaluer les candidats. Le succès à un poste n'est pas seulement une question d'intelligence, de personnalité ou d'aptitudes. L'employé doit aussi présenter des qualités de base dans divers domaines - comme par exemple les aptitudes verbales et le sens de l'éthique - et certains traits de personnalité.

Uniformiser le processus de candidature.

Le processus de sélection doit considérer tous les candidats de la même façon. Posez-leur les mêmes questions, de la même manière et dans des circonstances semblables et recourez aux tests d'évaluation au même stade du processus. C'est la seule façon de rendre la sélection le plus équitable possible pour l'entreprise et les candidats.

Bien utiliser les résultats de l'évaluation.

Vérifiez si vous ou les responsables de l'embauche avez la formation nécessaire pour interpréter correctement et uniformément les résultats de l'évaluation. Cela est essentiel pour prendre des décisions d'embauche uniformes et équitables. Pour ce genre de décision, il faut que chacun des membres du comité d'embauche possède les mêmes renseignements sur tous les candidats. Si vous avez des questions ou des inquiétudes, communiquez avec le fournisseur du test. Étant donné l'importance des décisions d'embauche, celles-ci doivent donc être fondées. Bien utilisées, une évaluation préalable à l'emploi constitue un mode de sélection juste et équitable pour tout le monde. La prospérité d'une entreprise repose sur la productivité, la fiabilité et l'honnêteté de ses employés. Quant aux candidats, ils bénéficieront d'une satisfaction professionnelle accrue, du fait qu'ils occupent le bon emploi.

Distinction dans les tests

Comment éviter de faire une distinction dans les tests d'évaluation?Répondez d'abord aux questions suivantes sur l'utilisation des résultats des tests

  • Comment les résultats du test seront utilisés?
  • Quel genre de décisions les résultats permettront-ils de prendre?

Veillez sur le caractère confidentiel et privé des résultats

  • Qui aura accès aux résultats des tests?
  • Qui sont ceux qui interpréteront les résultats? Sont-ils qualifiés pour le faire?
  • Quand et comment le candidat sera-t-il informé des résultats?
  • Quels mécanismes permettent de protéger la confidentialité des résultats?

Obtenez le consentement éclairé des candidats

Après ces vérifications, procurez-vous un formulaire d'autorisation de divulgation des renseignements précisant à quoi et à qui serviront les renseignements, puis demandez au candidat de le signer. Renseignez-vous sur l'utilisation des tests et l'exactitude des résultats sur lesquels sera fondée la décision d'embauche. Demandez aux administrateurs de tests comment se fera cette rétroaction. Même si les points alloués aux résultats du test seront de peu d'utilité par rapport à leur interprétation, comment le candidat sera-t-il informé de l'interprétation des résultats?

Vérifiez la partialité des tests

Avant de faire passer des tests, vérifiez leur impartialité. Il arrive fréquemment que les groupes visés par l'équité en matière d'emploi soient désavantagés par des tests conçus pour la population-type du Canada. Parmi ces groupes qui nécessitent une attention particulière, il y a ceux dont la langue maternelle est autre que l'anglais ou le français, ceux de cultures différentes, les femmes, les personnes handicapées et les Autochtones. Avant d'utiliser un test, il faut vérifier si les critères tiennent compte de la représentation de ces groupes.

Mise en garde

Les tests d'évaluation sont de puissants instruments, certes, mais ils ne sont pas tous également conçus et tout le monde n'est pas également qualifié pour les utiliser. Si vous utilisez un test mais doutez de la qualité des jugements portés sur les personnes évaluées, posez des questions ou demandez des précisions. Pour l'examen des résultats, vous devez tenir compte du but du test, de votre expérience et de vos antécédents.

Si vous envisagez l'achat d'un test ou d'une batterie de tests d'évaluation des employés, renseignez-vous. Demandez à un éditeur de vous conseiller un manuel technique sur la conception du test et informez-vous de la fiabilité et de la validité du test. Demandez-vous s'il est équitable sur le plan culturel, quelles sont les normes qui le régissent et si elles conviennent à votre organisation.

Comportez-vous en consommateur éclairé

Utiliser des professionnels

Devrais-je faire passer le test moi-même ou m'en remettre à des professionnels? Vous arrivez à la conclusion que vous devez faire passer des tests aux candidats. Vous devez décider si vous ou quelqu'un de l'entreprise devrez-vous en charger ou si vous devriez faire appel à des professionnels. Plusieurs facteurs sont alors à considérer.

Utiliser des professionnels - une liste de critères
Critères ou facteurs Note parfaite Ma note
Nombre important de candidats pour le poste possédant des qualifications semblables2
Nécessité d'embaucher de nouveaux employés assez fréquemment, peut-être deux ou trois fois par année4
Possibilité d'utiliser des tests pour prendre des décisions au sujet des employés actuels et des candidats à un poste2
Le coût des tests risque d'imposer une réelle contrainte. Il doit être le plus bas possible4
Les tests prévus sont seulement de types A et B6
Il faut disposer et prendre le temps d'examiner les tests nécessaires6
L'intégration des résultats des tests aux processus de présélection et d'entrevue doit être complète2
Compte tenu de ce que je sais présentement, j'ai confiance dans ma capacité (ou celle de mon entreprise) à faire passer les tests4
Total30

Si vous vous attribuez une note totale de 21 ou plus, vous pouvez faire passer le test vous-même. Sinon, peut-être mieux vaut-il demander à une agence d'évaluation d'emploi de s'en occuper.

Recommandation d'employés

Plusieurs possibilités d'emploi ne sont jamais annoncées. Souvent, il y a peu d'information sur ces postes vacants cachés. Pourtant, ces postes continuent d'être comblés régulièrement par le biais de présentations de candidats. Plusieurs entreprises ont mis en place des programmes officiels de présentation d'un employé afin d'attirer des candidats possédant des compétences adéquates.

La recommandation d'employés représente une ressource importante et valable pour découvrir de nouveaux candidats talentueux. Vos employés satisfaits sont les meilleurs représentants en relations publiques que votre entreprise puisse posséder. S'ils aiment leur travail, ils vont spontanément partager ce sentiment. Les bons employés ont tendance à connaître et à recommander des personnes ayant une éthique de travail semblable à la leur. Il arrive souvent que des personnes spécialisées dans un domaine en connaissent d'autres qui sont à la recherche d'emploi. Les employés préfèrent travailler avec des gens qu'ils connaissent. Encouragez-les à vous recommander leurs amis.

Officialisez votre programme de recommandation en offrant des primes et des gratifications à ceux ayant présenté une personne qui est embauchée par l'entreprise et qui y travaille depuis un certain temps. Les gratifications peuvent être sous forme d'une prime en espèces ou de prime de prospection. Une autre possibilité est d'offrir un souper pour deux personnes ou de donner des cartes-cadeaux.

Les programmes de recommandation d'un employé offrent les avantages suivants :

  • Possibilité d'avoir des candidats d'une qualité plus élevée Les employés connaissent des gens ayant des compétences, une éthique du travail et des formations similaires.
  • Coûts de recherches moindres
  • Comparez les coûts d'une campagne de recrutement avec ceux d'un programme de gratification d'employés.
  • Amélioration du moral des employés La reconnaissance et les encouragements donnent un sentiment de satisfaction aux employés par rapport à leur travail au sein de votre entreprise.

Mais ces programmes présentent également des désavantages :

  • Le nombre de candidats diminue Cela peut diminuer vos chances de trouver la personne idéale pour le poste.
  • Les candidats peuvent être sous-qualifiés Vous devrez passer en entrevue tous les candidats, même ceux qui sont clairement sous-qualifiés.
  • Les employés ne sont parfois pas réceptifs Tout le monde n'est pas à l'aise à l'idée de recruter des collègues en échange d'un profit.
  • Il peut y avoir formation de clans Certains employés peuvent se sentir exclus ou votre personnel peut se diviser en factions adverses.

Réseautage

Le réseautage est une façon précise de dresser une large liste de contacts - les personnes que vous avez rencontrées au cours de différentes activités sociales et administratives - que vous pouvez utiliser à votre avantage lorsque vous avez besoin de quelque chose. Lorsque vous tentez de recruter le candidat idéal pour un poste difficile à combler, ce réseau est primordial.

La meilleure façon de mettre sur pied un réseau est de commencer avec les collègues que vous rencontrez à l'occasion de réunions avec les gens de l'industrie, comme des salons professionnels et des conférences. Vous pouvez aussi communiquer avec des anciens employés ou des employés actuels, des associations professionnelles et des connaissances. Parlez-en à votre famille, vos amis et vos voisins. Envisagez toutes les possibilités. La clé du succès pour l'établissement d'un réseau est d'y mettre l'énergie nécessaire pour obtenir le résultat souhaité.

Donnez de l'avancement au sein de votre entreprise

Il arrive souvent qu'un bon candidat se trouve déjà au sein de votre entreprise. Offrir aux employés actuels des possibilités de croissance personnelle et de changement de poste à l'intérieur de votre entreprise présente certains avantages :

  • Augmentation du niveau de satisfaction au travail et de l'estime de l'employé promu
  • Démonstration aux autres employés que l'entreprise reconnaît et récompense l'excellence
  • Réduction du temps de formation et d'adaptation étant donné que les employés actuels connaissent déjà les produits et services de l'entreprise

N'oubliez pas les étudiants qui ont travaillé de façon satisfaisante, à temps partiel ou durant l'été, dans votre entreprise. Plusieurs établissements d'enseignement encouragent les étudiants à faire des stages de travail ou à obtenir des affectations temporaires au sein d'entreprise. Si vous trouvez un étudiant talentueux, invitez-le à revenir lorsqu'il sera diplômé. Rappelez-vous qu'il y a également beaucoup de semi-retraités désireux d'augmenter leurs revenus en travaillant à temps partiel, mais qui ne sont pas à l'aise à l'idée de chercher un emploi. Soyez créatif! Explorez d'autres possibilités!

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